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呼和浩特人力资源管理之三种组织模式演进
作者:admin 发布日期:2019/8/20 15:19:58

§ 业务/商业模式,解决企业与其外部利益相关者的关系,通过什么方式、为什么样的客户提供何种产品或服务,偏业务;商业模式的核心在于客户需求及外部环境的变化;

§ 组织模式,解决的是企业内部各局部、条线、模块的关系,各种内部要素如何组合,形成何种运行关系,以最高效率、最大程度满足客户需求;

§ 人才模式,解决的是人才的选聘、培育、配置、保留、激励等。巧媳妇难为无米之炊,再好的战略与组织模式,都需要有合适的人才。三者当然不是纯粹的谁决定谁的单向线性关系,但总体上呈现出战略-组织-人才的驱动关系。

1、攻城型组织

攻城型组织的三个成功要素包括:目标非常明确——攻城;将领优秀——五虎上将;策略得当——因地制宜,火攻还是水攻。攻城型组织明确且直接,但成功的不确定性太强,系于机会与能人,属于优秀的人干复杂的事,甚至是优秀的人干一般的事。现实中,典型的组织类型是律师/建筑师事务所、咨询顾问公司、手工业/艺术机构。所以,我们可以看到很多精致的、高品质的机构,但他们很难做大,很难上升到一个更加复杂且系统的组织形态。要么接受“小而美”的状态,并不断提升品质,获取更优质的客户,获得远超行业的超额美誉与利润;要么,就得进化组织形态。

2、雪球型组织

这个阶段的组织,核心命题是“复制成功,形成成功势能”。首先,总结理念与基因,形成做事的基本原则,逐步成为“有德之师”,不是雇佣军;其次,形成或优化组织架构、流程、制度、权限等,纲举目张,提升效率,缺了谁大家也知道做事的规矩,不至于乱套;最后,总结过往成功的具体打法,形成具体的产品,在短兵相接的层面尽可能地累积经验教训,且形成套路、模板、规程,以在每个战斗中无限趋进成功。

我们常见的是在前两个层面的组织化,由于组织规模大了,一定会自然梳理理念与程序流程的机制,但在具体业务打法层面(微观业务层面),却深入不下去。由此,这一阶段往往走进了“过度管理”的误区,一个中型组织过早地有了“大企业病”,而那个最核心的“复制成功”的业务、产品级打法,不但没有总结提升,反而效率大降。

业务、产品级打法套路,是一个中型组织复制成功核心要解决的问题。它要解决的问题是“让普通人做出高于普通水平的事”,是成规模、有标准地做事,也即真正的组织能力。它涉及到客户分类、项目分层、思考维度、运作步骤、业务模型、表单模板等,由这一核心突破带来更大胜利,以胜利带动权限、流程、机制等管理举措,而非相反。实践中,此时的组织模式往往呈现出“中央厨房”的范式:集中打造一个中央厨房,把主料、调料都规模化处理好,然后以标准化的方式输出、配送、加盟扩张等。

微观层面的业务打法,千人千面,能形成套路吗?最好的实际案例来自于互联网产品的设计。一方面,互联网产品设计人性化、客户化、标准化的程度,只要我们细细品味一下我们常用的服务,一定会感同身受;另一方面,互联网作为一种基础技术手段,大大提升了业务产品化的基准水位。甚至是一些互动型活动,也可以部分产品化。例如复杂的课堂教育活动,虽然教学互动频繁、师生素质风格不一,亦可通过深度内核设计形成产品。据说,衡水中学不仅仅是升学机器,其学科产品化的程度甚至到了70-80%。也就是说,最好和最差的教师讲同一堂课,除了表达风格不同,大部分知识点及话术都是统一的。但不可否认,这是最难的部分,但是却是最绕不过、最重要的部分。

雪球型组织将业务产品化,组织能力有了真正的结构化,也才有了迭代的可能。它带来的效果,不仅是具体多个小胜利的加总,更像一个雪球一样不断滚动、壮大,形成势能的量级跃升。

3、平台型组织

关于雪球型组织的讨论,基本忽略了客户需求变化的维度,实际上,客户需求的变化与组织规模的扩大往往是一个同步的过程。

此时,除了在战略业务模式层面进行研究改进之外,组织模式层面要创造更多的生态级可能性。也就是说,中央厨房不再完全输出标准化的产品,但要把价值要素配好,做成资源性的土壤与平台。在此平台上,前端基于客户需求与市场环境灵活处理,快速响应,一阵“乱仗”后,可能打出几种新战法、一片新天地来。

在场景化的基础上,通过平台化、组件化,既能满足客户需求的多场景,又可规模复制。在芯片、算法、射频等关键能力上进行平台话化共享,平台化的技术应用到不同的组件当中,再把不同的组件组合起来,就构成了多场景化的解决方案。

近年来,大型企业强调的“中台化”,根本组织思想也是如此。中台,不仅是流程化、信息化,更是组织能力与资源的组件化和平台化。同时,不僵化进行产品化的输出,而是通过激活前端去把握客户需求,并通过灵活组装满足不同需求。甚至一些互联网巨头的内部项目孵化,也是平台型组织思想的具体体现。一个新的项目设想,可以很快从组织平台获取服务:资金、研发基础平台、HR-BP、行业与技术数据库等等,并在内部以市场方式去印证其成功或失败、追加资源投入或是偃旗息鼓。

平台型组织具有很强的设计感,也具有不可预知的开放性。设计感来自于能力与资源的结构化铺排,不可预知性来自于没有成型的先例。一方面,不知道会长出什么来;另一方面,知道一定会长出什么来。面对完全不可预知的未来,平台生态型组织最可能产生意想不到的突变,产生变异的物种。

 

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