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呼和浩特猎头服务组织关系之系统教练(ORSC)
作者:admin 发布日期:2019/9/20 17:02:30

VUCA是商业环境的新常态,那么作为领导者、团队和公司,如何在变化中进化、成为真正的组织关系系统教练ORSC,来助力组织发展。

企业教练为关键人才和高管的教练,到关键团队、关键跨部门、关键变革先锋团队、组织战略议题等不同层面,将教练与领导力、人才与组织发展结合和应用。为个人、团队、到跨部门和组织层面,教练助力组织发展的系统解决方案。

个人(如企业高管、想成为教练的伙伴、个人发展需求、个人转型的伙伴);

关系(比如亲密关系、合伙人关系、家庭关系、亲子关系等);

团队(比如企业高管团队、业务团队、跨部门团队、关键变革先锋团队等)。

专业教练就工作在「关系」「蜕变」这个领域里,是关系和蜕变的专家,而这个关系和蜕变可以是个人层面、关系层面、家庭层面、团队系统层面。

为什么组织发展人员需要具备系统观

对做OD(组织发展)的人来说,首先是咨询师,要做诊断、做解决方案;同时也是引导师,通过会议,工作坊,来撬动、引导和支持整个组织系统。

而组织系统是由几个不同层面的小系统构成的有机的大系统。系统中有个人、人际间、部门、部门间、组织层,不同层面小系统整合成为一个大的组织系统。

OD的人,需要我们能看懂系统,看到系统的呈现、现状、动力、需求、趋势。在组织发展过程中,助力组织能力建设,参与和引导组织内部系统不断整合,进而配合外部组织做出适应性的发展和变革。

OD人员提出了两个层面的要求。

1.做OD的伙伴需要具备系统观,能够看到系统而不是单点或单线,能够与系统呈现的动力与复杂性共存(这属于生存的层面)。

2.做OD的伙伴需要能与系统一起工作,知道系统的改变及动力是如何发生、如何转化、如何整合的,需要撬动什么才能发生变化,如何支持系统内部不断地调频(这属于行为的层面)。

针对OD伙伴们提出的要求与挑战,ORSC可以提供非常多的支持。它最大的优点就是把系统论、关系论,团队动力、组织变革、积极心理学等重要的部分都设计了进去,形成一套完整的工具、流程和方法,非常容易上手。ORSC的工具繁多,从系统角度看个人/关系/团队/组织。

组织&关系系统教练 (ORSC,可以应用于组织发展的以下场景

1.高管团队

高管团队的重组或新任高管的空降,都会对公司产生很大的影响。

也有时,高管团队本身变动不大,但公司需要组织能力转型,比如从中央市场转向区域导向,从中央产品导向转向终端服务导向,这些变革会促发组织需要发生内部的变化。这时,组织内部最需要发生变化的是哪个层面?高管团队。

在组织能力转型过程中,高管要理解、共识、甚至是倡导这个部分,成为变革中的表率。然后才是变革的先锋、中层、一线、基层。

针对高管团队,通过打造信任的容器,建立深度对话的机会,进而理解、融合、共识、承诺、合作!

2.变革先锋

组织变革中,不能让高管像光杆司令一样在那摇旗呐喊,需要一个联盟委员会:变革先锋,即面对变化时,积极、优秀、有变革意愿的关键人员,形成联盟。

3.跨部门

跨部门合作,估计所有伙伴无论从业多久,都会一直有这样的议题,而在变革中,这个部门被凸显、不得不被重视和解决。

这并不是容易的事。跨部门间具有天然的界限和彼此制约,不是培训和会议就可以解决的,需要系统的工作。有的部分是硬的部分,包括:机制、奖金、制度、流程、结构等;有些是软的,特别是在硬的部分都搭建了,大家看起来还是在一个游戏下的一伙人,而不是一个团队。ORSC中很多的工具也专门用于这个部分,从「我」到「我们」的转变。

4.关键团队

业务最在意的就是绩效。教练的核心,是开发潜能和去除干扰,从而最大化绩效。没有团队不需要提升绩效,没有团队不需要释放潜能,没有团队不需要提升士气,没有团队不需要被支持,特别是在变革中的关键团队。

可以让Leader自己通过学习,来提升团队的这些方面,可这样的速度不够满足当下的需要。因此,教练可以直接进入到团队,加速团队的转化和提升,这是高级的团队建设。

那么,如何衡量教练的结果呢?这是大家最常问的问题。教练会在开始前与赞助者达成共识:目标是什么?看见什么发生,以促进团队绩效?

这里有定性的衡量标准,比如增加团队之间的信任。可能以前是大家什么事都不说,都来找老板,后来大家自己商量解决,这是你能看到的信任层面的行为改变。

业务部门最希望直接导向业务结果。教练不会承诺说销量翻番这类的话。

并不是ORSC不能推动结果,而是我们需要给出更加专业而认真的回答:这不是因果关系,而是相关关系,而且是高度相关的关系。

所以,不直接对业务结果承诺,但会直接问:如果要涨20%业绩,需要什么样的团队,才能达成或支持这20%的发生?要来塑造这样的团队,以促成绩效发生。

5.各种变革管理的场景

真正进入一个团队,面临的问题是多重的——既发生在变革的过程中,又在不同团队发展的阶段中,有的时候甚至比这还复杂。变革管理是个过程。

初期,需要建立愿景,所有团队都有指标,但他们不一定有共同的目标和愿景,变革管理初期除了支持大家适应变化以外,就要支持大家共识愿景和目标。

中期,在共同目标下,大家要开始聚焦改变和让改变发生,这个过程很不容易,需要打破旧的、建立新的脑神经通路和习惯。

后期,变成什么样子越来越明朗,需要各种复盘、回顾、整合。

变革复杂程度不同,作为教练介入的时间也不同。短的2天,长的半年。对企业而言,是一个自然周期,都会做组织回顾,每年做团队更新,是非常有必要的。

组织关系系统教练与一对一教练有何不同

一对一教练是非常重要的,特别是高管教练。但同时也是不足够的。企业都在奔跑中竞争,团队需要加速;让教练介入到团体中,是团体加速的非常有效的方式。

这样的方式,对组织贡献更直接和高效,也被企业里的团队所需要。如果我们能把团队建设的品质拔高到这个层面,将是对团队的一剂强心针!

市场上有那么多的团队需要得到支持,但跟团队在一起工作,与跟单个人在一起工作,是不一样的。从教练的专业成长的角度来看,也需要有这样的一个进阶,从个人发展到企业、团体,这个是大多数教练的必经之路。ORSC所要求的这种面向关系系统的能力,是必备的。

 

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