关键一：一号位的参与和推动

千万不要认为推动OKR是人力资源部的事！如果将推动OKR落地看成一个流程的话，其Owner是一号位，而人力资源部或战略部的同事可以承担起一条龙经理的角色。

关键二：全员培训和参与

OKR不是一个简单的管理工具，而是管理思想和哲学。推行OKR应该是推动整个组织实现思想系统的切换。如果不在思想上解决员工的疑问和顾虑，在组织内强推OKR，那势必会造成员工不理解，甚至认为这无疑是给大家额外安排任务，是一种工作负担，员工表面应付实则内心抗拒。

所以一定要对全员开展培训，实现组织的认知同频。

OKR要求各岗位看到更大的系统，要与其他人对齐，而非“只看到自己工作的部分”。因为每个人都是完成组织使命和目标的组成部分，是要发生化学反应，而非物理拼接。比如，研发部门要看到业务部门到底需要什么样的产品，需要什么样的支持才能更好的服务客户，而非仅专注于自己的技术；是和业务人员一起去取悦客户，而不是仅仅关注于技术指标。招聘岗位不是要仅关注招聘到岗率，而是要看到业务部门为了实现业绩突破到底需要什么样的人才，要研究业务，而非自己的HR专业。培训经理要培训各岗位员工，比如业务部门为客户创造更大价值的能力，要思考如何提升他们这个能力，如何衡量这个能力是否提高了，而非追求培训人次和学员满意度。

采取OKR管理思想，可以让每个员工感知到自己在组织追逐梦想和使命这个大系统中的价值，建立起对工作的意义感，激发对工作的热情。所以OKR崇尚的是创新和涌现，激发的是员工的自觉自发性，考验的是CEO的格局和视野。如果CEO是一个具有掌控欲的人，那用OKR很容易就将其变成了一种管控工具，失去了OKR的本义。

关键三：摆脱KPI考核的思维模式

KPI的用途是什么？主要就是打分和考核，分数高奖金高分数低奖金低。那在做这个指标时，被考核人会抱着一种什么心态呢？当然是低一些，在自己能力可控范围内好的，这样分数不低，绩效好，可以多拿工资，如果分数低还会被扣工资。就会出现其和主管的博弈和内耗。

而OKR则不同，整个组织的大O（目标）是组织的使命和愿景，所有人在一个宏伟的愿景下分解近期和当前的O和KR（关键成果）。大O在短时间内不会变化的，但具体到每个部门或岗位上的O可能需要随着环境和组织的变化而变化，不是一成不变的。这就需要创新，需要面向挑战。会定期Review，但不是为了用这个完成度来考核员工，Review的目的是为了解决问题，固化能力，实现组织的持续进化。当然，这里不强调考核，但是会据此进行激励，会评估每个人的贡献，而不是说完成度，会在整个组织做大收益的前提下，根据贡献值来进行激励。所以这里的O本身就是一种激发创造力的手段，重要的不是完成度，而是在这一目标迁移下，实际向前推进了多少，距离组织的愿景是否越来越近。

关键四：持续跟进、评估和优化

OKR管理的根本是目标管理，但不要认为目标管理就是实现目标的那个时点的管理。目标管理的核心是过程管理，是要靠正确的创新性的过程来实现的结果。所以OKR是要通过这个目标来牵引，来组织各种资源，激发各种能量，拧成一股绳来实现这个目标。

团队的状态是：每个部门和员工专注于每个时刻时，又都指向那个目标，每一个时刻都是有力量的，同时又是在为整个组织创造价值的。所以OKR讲求的是阶段性复盘、调整和对齐。我的建议是至少每周要复盘一次，评估每个OKR的完成情况，如果有好的经验，解码背后成功的规律，纳入到下一步行动中；而如果出现左右不对齐不同步的情况，也要实施调整工作节奏，实现对齐；如果经过复盘，确实发现OKR需要调整，也要及时调整。

关键五：有工具和系统的支撑

现在帮助实施OKR的工具有很多，钉钉、企业微信号中都有相应的模块或小程序。要坚定信心，相信这是一种经过验证的帮助企业成功的管理思想。关键的一点就是坚持！