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呼和浩特人力资源管理之国企混改中的薪酬体系设计
作者:admin 发布日期:2019/4/17 14:04:00

很多国有企业开始了混改、并购、重组的征程,企业内部管理体系也需要重新规划设计,从而满足混改需要。其中,薪酬体系的设计,成为企业内部管理中最直接,也是员工最关心的问题。

混改过程,往往不光是股东层面的变更,很多时候会涉及到多家企业合并、重组,如何设计薪酬体系,如何跟原有不同公司薪酬体系对接,员工个人如何套改等,成为企业战略重新规划后内部管理面临的最直接问题。

01、薪酬体系建议重新设计

通常情况,不论是股东方的变更,还是几家企业合并、重组,都会涉及到薪酬总额的变化、薪酬体系的变化等方面,如果不同企业实力差别很大,可以按照大企业的薪酬来套改。但往往混改过程,几家公司实力相当,或者差距不大,这样的情况,建议重新设计薪酬体系。因为,人往往存在只看到自己缺的东西,而忽略自身已拥有东西的倾向,如果简单的去掉一些工资项,加入一些工资项,员工往往会只盯着去掉的项目,感觉自己的薪酬少了。

比如:A公司有基本工资、岗位工资、绩效工资、饭补、车补,B公司有发鸡蛋、话费补贴,C公司按季度有奖金,简单的将众多项目集合,一来会使企业工资项目过多,二来也会增加很多企业人工成本;如果是合并,变更项目,员工会觉得“少了”一些工资,造成企业花了钱员工却并不满意的结果。

我们通常建议企业,重新对薪酬体系进行设计,尤其是合并的几家企业薪酬结构各有特点,实力相当的时候,更应该打破原有所有企业的薪酬体系,重新设计一套符合新企业战略规划的薪酬体系,让几家公司都与新体系套改。这样,可以避免员工“朝三暮四”和“朝四暮三”的心理。

02、建议通过宽带薪酬来解决薪酬水平不一的问题

一般情况,混改过程中,几家企业的薪酬水平,或者是股东方可以承受的薪酬水平是不一样的,由于薪酬具有一定的刚性,降薪往往会引起不良的员工动荡,但也不建议一下子都与“高标准”拉平,这样一来会增加过多的企业人工成本,二来普涨薪酬,员工会觉得理所当然,相当于没有涨,起不到激励员工的作用。

用宽带薪酬体系来解决原有薪酬水平之间的差异,将不同企业同一序列的员工都套进所设计的薪酬宽带中。针对其中优秀且薪酬确实偏低的员工涨薪,而不是全部普涨。

03、套改测算中需明确工资项目的重新归属,消除员工疑虑

由于薪酬体系的重新设计,势必面对新旧体系套改问题,其中包括:薪酬项目的套改、结构的套改、水平的套改等问题。

在套改中,要非常明确的告知员工,新旧体系的演变过程,比如:ABC三项,合并成D项,E项拆分成DF项之类。表述得越明确,越能消除员工的疑虑,避免众多猜测引起不必要的非议。

04、配套的人力资源管理机制要陆续设计

薪酬体系改革往往是最直接、最需要的一步,但与其配套的其他制度也要有所考虑和统筹设计。尤其是绩效激励体系,与薪酬关系最直接,也是工作评价、薪酬调整、职务调整等的依据。

混改的成功往往是激励体系的改变,将原有国有企业“大锅饭”、激励没有通路、缺乏与企业经营发展相结合的员工激励体系转变成员工与企业共赢的局面。

薪酬体系改革中,建议连同绩效激励体系一同设计,全面考虑企业混改后对于员工工作评价和激励的问题。薪酬改革,尤其是涨工资,是员工所欢迎的,但推进绩效,尤其是考核,往往会让员工排斥,如果设计中缺乏激励性,甚至会引起反感。所以,在薪酬改革同时推进绩效激励体系最好的时机。

05、建议找外部机构来操作,提高公平性

虽然这条建议有“自卖自夸”的嫌疑,但通过这么多年的经验来看,薪酬体系改革,最好还是找外部第三方机构来做。专业是一个方面,而更重要的是第三方的独立身份。

内部自己设计、自己改革,难免会有“偏心”的嫌疑,即便是再公平、公正、科学的体系,也很难让员工不猜忌、不怀疑,毕竟人性是有弱点的,在直接利益面前,“诱惑”还是很多的。因此,想要改革避免非议,避免改革后矛盾集中于领导层和人力资源部,企业最好请外部专业咨询机构来操作整个过程,有时过程中的“公平”认同比方案本身更重要。

总之,混改进行时,这几年国有企业改革将成为国资委圈子中的“大事儿”,众多企业经营和管理层,还是要提前考虑,提前布局,让企业在股权平稳混合的同时,内部管理也能相应的平稳过渡,使企业因改革而受益前进,避免内部管理的复杂性影响改革的“红利”。

 

 

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