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呼和浩特人力资源管理之员工赋能与组织协同
作者:admin 发布日期:2019/4/22 13:15:54

赋能”是相互的

“相互赋能”第一是要开放破界,这在“取势”里面我们已经谈了,赋能是指在开放式的平台上,平台和人,人和人之间,能力的赋予都不是单向的,而是双向的、交互的。“赋能”一定意味着这几个关键词:开放、破界、交互。能过开放、破界产生产互,通过交互产生势能,产生新的价值。

1、在运营层面,“赋能”有几个层次的具体含义

一是组织要构建赋能的平台。

二是领导就是赋能,领导不再是威权能力,要去威权化,现在叫愿景型领导、赋能型领导,领导方式也在变。

三是员工之间的相互赋能。领导跟被领导之间,将来也是相互赋能的关系,它不是单向的赋能关系,是双向赋能关系;不是单向的串联关系,是并联与串联形成的赋能的网状结构。

2、“赋能”不是被动的等待被赋能,而是主动的求助,发起合作

要强调的是,“赋能”不是被动的等待被赋能,而是主动的求助,发起合作。在组织当中,不是被动的等待别人给你赋能,你要去主动的求助,主动的呼唤炮火,同时平台也要主动为前方打仗提供支持和服务。

所以我们强调,赋能一定不是被动的被赋能,而是主动寻求赋能,以及给别人赋能。在合伙制的组织体系里面,一定要有求助的意识,不是孤军作战,不是一个孤岛。我们不强调单打独斗,一定是联合作战。

协同是主动创造、自动协同

1、协同产生价值

协同产生价值,在合伙制里面协同产生价值,因为相互赋能、利他取势。平衡记分卡的作者卡普兰和诺顿在前面写了很多管理工具,但写到第四本书的时候写到了如何运用平衡计分卡创造企业合力,即组织协同,协同产生价值。

未来的战略是在社会化高度协同体系之中,找准企业的战略定位,而推行事业合伙制,就是推行企业战略、生态战略落地的一个重要方法手段,因为合伙制的核心内涵就是协同。

2、在操作层面,“协同”有三个关键点

第一是主动创造、自动协同,不主张创造价值不可以产生协同;

第二是平行协同,不是威权协同,不是上级的指挥命令;

第三是点、线、面的系统协同,系统协同不是线性的,而是网状的,另外,系统协同需要精确的控制,没有神经中枢,就构不成系统,系统就崩溃了。当然关于如何构建网络系统,如何在系统中协同是另一个大命题,以后我们再具体研讨。

在高度社会化协同体系中,未来社会就是一个协同社会,协同产生价值,那么所谓的企业的战略定位,就是你要去思考在这个协同系统中你能干什么,你能贡献什么样的价值,就决定你在协同网络中、在产业生态链中处于什么位置。

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3、事业合伙人团队是高能量个体的集合体

事业合伙人团队中也是一个协同组织,而且是一个高能量个体的集合体,你不是高能量个体,或者说你在团队中、事业中贡献不了高价值,你可能就不够格成为合伙人。

这也是“自动协同”的一个前提,即合伙人一定是旗鼓相当的,一定是都有各自的核心能力和价值的,否则能量输出就不对等,就没有办法协同。

自动协同、相互赋能,都有一个基础,就是说你本人是有能力的,是有价值的,才能进入合伙人团队,在合伙人团队里是没有办法搭便车、混日子,一旦你在协同体系不能贡献与团队整体相匹配的能力和价值,就要自动退出了。

4、从组织协同到产业社会化协同

个体是这样,企业也如此,在未来的社会化网络协同体系中,在产业生态中,一旦企业不能贡献与系统相匹配的能力和价值,你就等于自行退出产业生态了。

所以未来的协同,从产业生态的角度来讲,第一是要强调跨产业协同的思维、跨行业协同的思维、跨团队、跨职能的协同思维。第二强调的是自动协同、平行协同、系统协同。第三你的协同价值来源于你有多大的能力,你能够提供什么价值,你能够创造什么价值。

未来企业的战略定位核心就在于你在社会化协同体系中的价值定位,你能产生多少协同价值,你就有什么样的位置。

这就是我们讲的相互赋能、自动协同。当然,我们这里之所以讲“自动协同”而不是讲社会协同、系统协同,更多是针对合伙人团队、针对组织内部而讲的,如果是从企业组织层面讲协同,就要强调系统协同、社会协同。

 

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