01 选拔比培养更重要

公司资源是有限的，培训资源同样是有限的，与其花大力气培养不合适的人，应该在人才入口把好关。

1. 人才吸引法则

管理者需要具备格局视野，驾驭比他更专业的人，辅导、管理更..的人才，方能够选拔到..的人才。..的人才会相互吸引，选的人不对，管理.大的浪费就是招来了不合适的人。

2. 保留人才的关键点

02 人才画像

1. 招聘流程2. 人才画像

① 分析人才画像

90%的老板不知道要招什么样的人，老板描述的招聘人员和HR描述的招聘人员完全不一样的情况存在于大多数公司中。

大量的情况是HR给到猎头公司JD，猎头根据JD翻简历、打电话，但80%的JD描述同老板的需求描述对不上号。所以，人才画像分析非常重要。

② 如何进行人才画像分析？

决定招聘什么样的人的硬性条件取决于企业商业模式+岗位胜任力+企业发展阶段，软性要素决定了符合硬性要求的人进来后能否在企业存活下来。

③ 人才画像分析模型

④ 画出人才画像——判断基础素质

案例1：合伙人基础素质模型①

共同愿景：如你对这个行业的天然喜欢，共同的追求；

背靠背的信任+包容：信任有两种。..种，先选择信任，然后对方证明自己值得被信任；OR先选择不信任，然后对方证明自己值得信任。

新人入职到一个公司：1、他不了解你的人文环境和江湖环境；2、他不了解你公司的历史；所以这个过程他需要陪伴和支持，避免在关键过程中摔死。环境再开放、自由有的公司都是有江湖的，为什么新人、新高管都有NEW BIRD SOFTLAND。信任也是一种境界。

包容：需要开放的心态。有人会天然排斥同他观念不一致的人，个人的开放程度决定自己的进步速度。

互补：能力的互补、性格的互补。

能力的互补，如一个懂技术的人+一个商业化的合伙人；一个市场出生的人+一个懂产品的人/有技术思维的人。

性格互补，开拓者/冒险者+一个谨慎的人；高管团队性格不互补是会出问题的。

案例2：合伙人基础素质模型②

胸怀格局：事业部之间是.容易“打架”的，并非是因为自私，而是为团队争取更多资源。

战略眼光：没有战略眼光的高管，会带着部队一起全军覆没。特别是执行力很强的高管，一旦方向错误，掉坑率....。所以对高管战略眼光的要求非常高。

案例3：管理层基础素质模型

根红苗正：价值观好；

业务管理体系：知道如何定目标、追过程、拿结果；知道如何做好团队业绩管理，做review；知道如何看数据报表，通过数据报表看问题；

团队管理体系：知道如何搭班子、如何提拔骨干；知道如何培养人、考核人；如何建设团队文化。

案例4：销售人员人才画像

..层能力：决定是否招入；

第二层能力：决定招入后的表现，行不行；

第三层能力：决定招入后是否能形成..sales。

人才画像：分析岗位基层素养——能力模型建设——转化面试表格——转换面试问题设计，问到相关的底层素养。

匹配人才画像

根据人才画像建模，人才画像分析模型匹配。.难判断的是潜在的底层素养、潜能，需要专业的判断手段、面试问题。

简单的软性要素判断：这个人的风格和你匹配么？凭感觉，你是否喜欢和他成为朋友；

文化要素匹配：企业在初创期、发展期、成熟期的匹配判断；

1）企业初创期，高管一定是虽然在高位做过，但依然愿意接地气干活的人，有很落地的心态。可以去跟踪他是否愿意亲自跑客户。这需要他有强的执行力和人品。

2）企业发展期，公司从一团乱麻变得有序，需要体系化强的高管，帮助公司搭建体系。公司搭建不成体系，永远无法从初创公司走入成熟。

3）成熟期，公司两种方向，一种持续上扬，一种转入衰落。高管需要能帮助公司破局的人。..需要勇气，无私心；第二需要外部视野，外部（更高层）经历

JD匹配

JD的占比很小。只是看这个岗位要解决的问题，要做的事情，对方能不能做。而这些事情是否能做好，需要具备什么能力，什么价值观和底层素养，需要人才画像匹配。另外，好的JD是需要重新梳理业务撰写，同时老板、直线上司、HR、猎头对JD要达成一致。

招聘方向匹配

招人的模式根据业务决定。大客户和中小型地推客户的商业模式招聘的销售副总肯定是不一样的。大客户需要极强的人脉关系、对行业的理解，行业影响力，只能在行业里去招。

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